Si una empresa se lo propone, una vez completado el primer ciclo del marco DOT (Transformación Digital de Operaciones) a nivel de activos u operaciones, los líderes de la empresa deberían considerar la mecanización y el aumento de cada vez más activos existentes, así como la expansión de su cobertura digital a nivel corporativo y, en última instancia, a nivel de ecosistema. Cada ciclo completado podría abrir nuevos modelos operativos, de capital y de negocio para una empresa.
¿Qué mantendría esta gran rueda digital avanzando al ritmo y en la dirección correcta? La simple adopción de tecnologías digitales no es suficiente. Para ser digital y liderar la disrupción digital, una empresa upstream también debería considerar exhibir y adoptar los siguientes comportamientos digitales:
• Promover flujos de trabajo interdisciplinarios e interempresariales: Democratizar la información en toda la organización mediante la inversión en plataformas integradas seguras y la transformación de nuevas estructuras de equipo de geocientíficos y científicos de datos.
• Promover la estandarización manteniendo una ventaja competitiva: Reunir a proveedores, socios y proveedores de tecnología para desarrollar soluciones de plataforma abierta en áreas con alto potencial de creación de valor y mínima ventaja competitiva.
• Implementar cambios sistémicos en las plantillas y cultivar una cultura digital: Renovar la imagen de la industria priorizando la atracción de talento digital e impulsando un cambio fundamental en la mentalidad corporativa y de liderazgo para impulsar una cultura digital con visión de futuro.
• Mantener la velocidad entre lo digital y lo heredado: Evitar la suboptimización de las inversiones digitales al no retener ni retrasar la modernización de los activos, las estructuras y la toma de decisiones heredados.
• Generar impulso a partir de experimentos para impulsar la escalabilidad: Estudiar las industrias digitalmente avanzadas y aprender cómo han escalado soluciones, integrado sistemas y cambiado sus modelos de negocio.
• Adoptar una visión a largo plazo de la estrategia digital: Asegurar el compromiso de la junta directiva articulando claramente la visión a largo plazo y los beneficios de ser digital, que no deben limitarse a la reducción de costos operativos; alrededor del 30% de las organizaciones digitalmente maduras tienen un horizonte de planificación de cinco años o más.
Es hora de actuar. Si bien la digitalización se ha convertido prácticamente en la norma, quizás tenga más sentido que las empresas de petróleo y gas aprovechen la oportunidad y aumenten su impacto, especialmente en el contexto actual de bajos costos a largo plazo, que requiere nuevos modelos de costos operativos y de capital.
Y con una hoja de ruta completa, el proceso podría no ser tan complicado.
